Zarządzanie zespołem sprzedaży przez dane w firmie z ERP: przewodnik

Dyrektor sprzedaży w firmie produkcyjnej, handlowej albo dystrybucyjnej zwykle ma dużo danych i mało informacji. ERP precyzyjnie pokazuje faktury, zamówienia i marżę, ale robi to po fakcie, gdy okres jest już zamknięty. Pracę zespołu, która do tego wyniku prowadzi, dyrektor często zna z arkuszy, z cotygodniowych maili z prognozą i z rozmów. Zarządzanie zespołem sprzedaży polega wtedy na reagowaniu na wynik, a nie na kierowaniu pracą, która go tworzy.

Ten przewodnik spina klaster artykułów BusinessWeb o zarządzaniu sprzedażą. Każde narzędzie opisujemy krótko, na przykładach z projektów raportowania w HubSpot zasilanym z ERP, i odsyłamy do tekstu, który je rozwija.

Dlaczego w firmie z ERP zespołem sprzedaży zarządza się po fakturach, a nie po pracy?

Bo ERP rejestruje transakcje, a nie proces, który do nich prowadzi. Faktura nie mówi, ile ofert czeka na decyzję klienta, kto ma pusty lejek na kolejny kwartał ani które szanse stoją bez ruchu. Dyrektor, który patrzy tylko na dane z ERP, dowiaduje się o problemie wtedy, gdy w bieżącym okresie nie da się go już naprawić.

Co widzi dyrektor sprzedaży, gdy wynik jest w ERP, a praca zespołu w arkuszach?

Widzi sprzedaż, którą trzeba wyciągnąć, przeliczyć i złożyć ręcznie. Dyrektor sprzedaży producenta sprzętu medycznego opisywał podczas audytu, że handlowiec może sprawdzić swoją sprzedaż w systemie, ale żeby ją policzyć, eksportuje dane do Excela. Prognozę zespół prowadził w osobnym arkuszu jako subiektywny procent szansy, wysyłany dyrektorowi co tydzień. W firmie produkcyjnej z branży poligraficznej osoba z zespołu klienta codziennie rano pobierała dane z CRM i łączyła je z danymi z własnego systemu, bo w CRM nie było danych finansowych. W obu przypadkach dyrektor zarządza wersją danych, którą akurat ktoś przygotował.

Czym jest zarządzanie zespołem sprzedaży przez dane?

To prowadzenie zespołu, w którym decyzje dyrektora opierają się na danych o pracy handlowców i stanie lejka, a nie na deklaracjach. ERP pozostaje źródłem prawdy o fakturach, zamówieniach i marży, a HubSpot z modelem REV.BW jest warstwą zarządczą, która łączy te dane z aktywnościami, szansami i celami. W Analizie Procesów Sprzedaży (BPS) opisujemy to jako system miar na trzech poziomach (aktywność, proces, wynik) połączony z rytmem spotkań menedżerskich.

Dlaczego „jesteśmy na bieżąco” nie zastępuje danych?

Bo rozmowa nie zostawia śladu, z którego da się rozliczyć zespół. Podczas audytu u producenta sprzętu medycznego wiele osób zapewniało naszego konsultanta, że są na bieżąco, bo stale ze sobą rozmawiają. Jego ocena była jednoznaczna: to zarządzanie przez rozmowy, a nie zarządzanie. Plan wobec klienta ma być wpisany, oceniony przez menedżera i rozliczony z realizacji.

Wyjaśnienie

ERP działa jak lusterko wsteczne: pokazuje faktury, zamówienia i historię. HubSpot z modelem REV.BW działa jak przednia szyba: pokazuje lejek, kolejne kroki i prognozę, czyli to, czym dyrektor może jeszcze zarządzać. ERP nie znika z tego układu, tylko zasila warstwę zarządczą danymi finansowymi.

Jakie dashboardy potrzebuje dyrektor sprzedaży, a jakie zarząd?

Każdy poziom organizacji potrzebuje innego widoku, bo zadaje inne pytania: handlowiec o swój cel, dyrektor o miejsca wymagające interwencji, zarząd o trend, marżę i ryzyko.

Czym różni się dashboard dyrektora sprzedaży od dashboardu handlowca?

Dashboard handlowca pokazuje jego lejek, realizację celu i aktywność, a dashboard dyrektora to samo dla całego zespołu, z możliwością przejścia do konkretnej osoby. Przy odbiorze raportów w firmie usługowej B2B menedżer sprzedaży ujął to tak: każdy sprzedawca ma widzieć, jak jego aktywność przekłada się na cel, a on sam potrzebuje widoku całości i raportów dla zarządu o tym, jak układa się lejek. Ustalony tam układ działa niezależnie od branży:

• osobny widok nowego biznesu i obecnych klientów oraz trzeci, łączący obie perspektywy, bo w zespole są handlowcy pracujący tylko w jednym z tych obszarów i tacy, którzy prowadzą oba,
• na górze kilka najważniejszych wskaźników, pod nimi wykresy, które je wyjaśniają, a na dole szczegóły, czyli od ogółu do szczegółu,
• wartość lejka ważona prawdopodobieństwem etapu obok realizacji celu; menedżer zauważył, że takie zestawienie od razu działa jak kontrola jakości danych.

U producenta spożywczego działającego w kanałach B2B i B2C podział poszedł wzdłuż zespołów: osobne pulpity sprzedaży B2B i B2C, bo jeden zespół liczy wolumen w kilogramach, a drugi w sztukach, oraz wspólny pulpit celów. Pulpity działają tam na produkcji, choć raporty lejka czekały jeszcze, aż zespół zacznie prowadzić szanse sprzedaży w systemie.

Co powinien pokazywać dashboard dla zarządu i prezesa?

Powinien pozwolić w kilka minut sprawdzić, co dzieje się w firmie. Tak swoje oczekiwanie opisał prezes firmy handlowej z branży metalowej, który chciał, żeby pulpit był jego stroną startową w HubSpot. Z ustalania jego zawartości wynikają trzy zasady:

• Trend zamiast punktu. Dane tygodniowe w perspektywie kwartału, żeby było widać, czy trend rośnie, spada, czy stoi.
• Pieniądze obok przyczyn. Prezes chciał widzieć, co i dlaczego firma przegrywa oraz kiedy klient przestaje zamawiać, a obok powodów także wartość ofert przegranych z konkretnym konkurentem.
• Mierzenie tego, czego dziś nie da się zmierzyć. Zapytany o retencję, prezes odpowiedział, że jej nie mierzy, bo nie ma jak. Raport retencji wymaga zapisywania daty utraty i daty odzyskania klienta; w tym projekcie to element do zbudowania.

Jakie raporty sprzedażowe dla zarządu mają sens w firmie z ERP?

Takie, które odpowiadają na konkretne pytanie biznesowe; w modelu REV.BW to marżowość, prognozowanie i zdrowie biznesu. Kierownik sprzedaży B2B u producenta spożywczego raportuje realizację zawsze wartościowo, ilościowo i marżowo jednocześnie, bo sama wartość nie mówi, ile handlowiec na sprzedaży zarobił. Dla zarządu raporty miały być liczone w roku obrachunkowym, a nie kalendarzowym. Prezes firmy z branży metalowej traktuje wolumen wysyłek w kilogramach jako miarę zdrowia biznesu obok wartości sprzedaży; wagę liczy się z pozycji faktur przesyłanych z ERP.

Przegląd standardowych i niestandardowych raportów, z których składa się taki pulpit, znajdziesz w tekście o raportowaniu działań sprzedażowych w HubSpot.

Wskazówka

Zanim powstanie pierwszy pulpit, spisz listę pytań, na które ma odpowiadać, i dopiero do nich dobierz raporty. W Analizie i Projektowaniu Konfiguracji (AIP) każdy raport ma w specyfikacji nazwę, metryki, filtr i odbiorców, więc wiadomo, kto z niego korzysta i po co.

Ile KPI zespołu sprzedaży to za dużo?

Za dużo jest wtedy, gdy wskaźniki tracą związek ze strategią. Na spotkaniu o rutynach menedżerskich i KPI w firmie z branży poligraficznej nasz konsultant zwrócił uwagę na częsty błąd: wszystko, co firma chce mierzyć, nazywa KPI. Tymczasem KPI powinno być kilka, wybranych dlatego, że decydują o realizacji bieżącej strategii. Gdy jest ich za dużo, powstają wskaźniki do wskaźników i znika ich związek ze strategią.

Czym różni się KPI od zwykłej miary?

Miara pokazuje jakiś obszar, KPI pokazuje, czy firma realizuje strategię. Większość liczb na pulpicie dyrektora to miary pomocnicze, które KPI wyjaśniają. Zestaw KPI zmienia się też razem z zespołem: liczba spotkań z klientami może być ważnym KPI w zespole, który się z klientami nie spotyka, a gdy spotkania wrócą, uwaga przesuwa się na ich konwersję. Ustalenie dobrego tygodniowego poziomu aktywności wymaga przy tym czasu i obserwacji, zwłaszcza gdy firma nie ma jeszcze bazy liczb.

Jak ułożyć KPI zespołu sprzedaży na poziomie aktywności, procesu i wyniku?

W BPS dzielimy wskaźniki na trzy poziomy: aktywność (rozmowy, spotkania, follow-upy), proces (konwersje między etapami, czas cyklu) i wynik (wartość sprzedaży, przychód na handlowca, marża). Każdy odpowiada na inne pytanie dyrektora:

• Wynik mówi, czy zespół dowozi cel. Sam cel budżetowy potrafi jednak wypaczyć strukturę sprzedaży: podczas audytu u producenta sprzętu medycznego część rozmówców przyznała, że sprzedaje droższe produkty, bo przy mniejszych jest tyle samo pracy, a mniej liczą się do budżetu.
• Proces mówi, gdzie zespół traci szanse. Menedżer sprzedaży w firmie z branży metalowej poprosił o skuteczność ofertowania liczoną osobno dla każdego handlowca, a nie tylko dla działu.
• Aktywność pozwala odróżnić brak nakładu pracy od braku umiejętności: mało działań przy słabym wyniku to inny problem niż dużo działań przy niskiej skuteczności. Trzeba przy tym rozróżniać typy: telefon prospectingowy to coś innego niż telefon do obecnego klienta, a dopiero podział pokazuje, ile działań prowadzi do nowych transakcji.

Szczegółowy zestaw wskaźników z definicjami opisujemy w artykule o wskaźnikach KPI w sprzedaży B2B.

Których wskaźników aktywności nie warto mierzyć?

Tych, które nagradzają ruch zamiast efektu. Liczba follow-upów sama do niczego nie prowadzi; wystarczy jeden dobrze zrobiony follow-up w terminie umówionym z klientem. Podobnie z telefonami i mailami: gdy firma zaczyna je raportować po raz pierwszy, łatwo o presję na liczbę połączeń, a presja ma dotyczyć sprzedaży.

Druga pułapka to wskaźniki zadań. Ludzie częściej wykonują zadanie, niż oznaczają w systemie, że je wykonali, a automatycznie tworzonych zadań łatwo robi się za dużo. Raport „zadania wykonane” pokazuje wtedy dyscyplinę klikania, a nie pracę. Trzecia pułapka jest techniczna: raporty pokazują stan na dziś, więc telefony z wcześniejszego etapu mogą zniknąć z raportu po przesunięciu klienta, chyba że etap zapisano na samej aktywności.

Uwaga

Ranking telefonów i maili powieszony przed zespołem szybko zamienia się w wyścig na aktywność, która nie przekłada się na sprzedaż. Aktywność pokazuj dyrektorowi jako miarę pomocniczą do diagnozy, a zespołowi jako odniesienie do własnego celu, a nie jako tabelę wyników.

Jak wygląda tygodniowy i miesięczny rytm zarządzania zespołem sprzedaży?

Rytm to stały kalendarz, w którym dane zamieniają się w rozmowę, a rozmowa w decyzję. W BPS budujemy go na trzech poziomach (dzień, tydzień, kwartał), a każde spotkanie ma tę samą strukturę: cele, wyniki, wnioski, działania. Przebieg tygodnia dyrektora krok po kroku opisujemy w artykule o cotygodniowych rutynach dyrektora sprzedaży w CRM.

Jak przygotować raport na cotygodniowe spotkanie prezesa z dyrektorem sprzedaży?

Raport ma być wspólnym dokumentem obu stron i być gotowy przed spotkaniem. W pilotażu raportów prezesa w firmie z branży metalowej prezes zauważył, że pojedyncze raporty łatwo uzyska w samym HubSpot, ale do cotygodniowego spotkania z menedżerem sprzedaży potrzebuje dokumentu przekrojowego, który obaj będą widzieli tak samo. Oba raporty, tygodniowy i miesięczny, przygotowuje tam asystent AI na danych z HubSpot zasilanego z ERP; zakres wciąż doprecyzowujemy. Wersja tygodniowa zawierała między innymi:

• sprzedaż netto, marżę kwotowo i procentowo oraz średnią wartość faktury, z prośbą o dodanie wolumenu w kilogramach,
• skuteczność ofertowania i powody rezygnacji klientów,
• wyniki i aktywność handlowców,
• największe transakcje tygodnia oraz, jak podkreślał prezes, największe otwarte transakcje wymagające działania.

Ustaliliśmy, że w sekcji wyników zostaną tylko handlowcy, bez serwisu, osób wystawiających faktury i kierowników, a sprzedaż ogólna nadal sumuje wszystkich. Ważny okazał się termin: firma fakturuje z przesunięciem, więc raport generowany na samym początku tygodnia nie zgadzał się z ERP. Menedżer zaproponował, żeby raport tygodniowy powstawał tuż przed spotkaniem, a miesięczny przygotowuje się z kilkudniowym odstępem od końca miesiąca, gdy dopłyną faktury wystawione po zamknięciu.

Co powinien zawierać raport miesięczny i jak pokazać w nim marżę?

Raport miesięczny porównuje miesiąc z planem i z poprzednim okresem oraz pokazuje, gdzie firma traci pieniądze. W tym samym pilotażu prezes i menedżer poprosili o osobne zestawienie faktur z ujemną marżą: każda faktura w osobnym wierszu, z nazwą klienta, ułożona od największej straty.

Przy marży trzeba uważać na progi. Kolorowe oznaczenia marży w pierwszej wersji raportu ustawiliśmy wyłącznie po to, żeby pokazać mechanizm, i zaznaczyliśmy, że progi musi określić firma. Prezes od razu doprecyzował, że ważniejsza od procentu jest kwota marży: niższy procent da się nadrobić obrotem, a rachunek zysków i strat liczy się w złotówkach.

Jak często spotykać się z handlowcami: codziennie, co tydzień czy co kwartał?

Tak często, jak często coś się zmienia na tyle, żeby rozmowa wpłynęła na kolejny dzień albo tydzień pracy. Klient z branży poligraficznej chciał zacząć od codziennych spotkań z każdym handlowcem, bo nie miał zaufania do danych, a później spotykać się rzadziej. Nasz konsultant poddał codzienny rytm w wątpliwość: w ciągu dnia dzieje się za mało, a rozmowa sprowadza się do tego, kto wczoraj coś zrobił. Firmy z długim cyklem sprzedaży, z którymi pracował, robią przeglądy kwartalne. Jako alternatywę zaproponował automatyczny mail z realizacją celu narastająco, dzięki któremu handlowcy sami robią sobie retrospektywę.

U producenta sprzętu medycznego cotygodniowa prognoza od handlowców też była stałym punktem rytmu, ale żyła w arkuszach i mailach, a nie w systemie.

Dlaczego wnioski z cotygodniowego spotkania muszą trafić do systemu?

Bo inaczej następne spotkanie zaczyna się od zera. Podczas audytu u producenta sprzętu medycznego zespół prowadził cotygodniowe spotkania z analizą klientów, ale wnioski z nich miał w głowie. Jak skomentował nasz konsultant, głowa jest dobrym narzędziem, ale nie ma wyszukiwarki. Rekomendacja: następny krok przy każdej szansie jest wpisany w system, a jeśli się nie wydarzył, rozmowa dotyczy niewykonanego zobowiązania. Szansa na etapie, którego nie da się potwierdzić, wraca na wcześniejszy, żeby nie zakrzywiać obrazu lejka. W modelu REV.BW pilnuje tego zasada Next Step: żadna szansa nie zostaje bez kolejnego działania i daty.

Jak przejść od raportu do decyzji w zarządzaniu zespołem sprzedaży?

Przez trzy narzędzia: przegląd lejka z prognozą, uczciwą ocenę handlowców i cele zapisane w systemie. Każde ma w klastrze osobny artykuł, tu pokazujemy, jak łączą się z dashboardem i rytmem.

Jakie decyzje dyrektor podejmuje na podstawie przeglądu lejka i prognozy?

Decyzje o tym, które tematy domknąć, które cofnąć i gdzie brakuje nowych szans. Warunek jest jeden: prognoza ma powstawać z lejka szans, bo prognoza to nie deklaracja handlowca. Prezes producenta sprzętu medycznego przyznał, że nie przywiązuje wagi do projekcji budżetowych handlowców, a prawdopodobieństwo realizacji ocenia na podstawie własnej wiedzy i wyczucia. W modelu REV.BW wartość szans ważymy prawdopodobieństwem etapu i zestawiamy z celem oraz z tym, co już zafakturowano w ERP.

U producenta spożywczego przyjęliśmy zasadę, że prognozę liczymy na lejku szans, a nie na zamówieniach i fakturach, bo to sprzedaż już zamknięta. Gdyby oferty i zamówienia dublowały się w jednym lejku, prognoza urosłaby do poziomu, który kierownik sprzedaży skwitował krótko: to nie byłaby rzeczywistość. Prognoza po marży i wolumenie działa tylko wtedy, gdy do szansy dodane są pozycje z produktami. Agendę przeglądu opisujemy w artykule o pipeline review, a budowę modelu prognozy w tekście o prognozowaniu sprzedaży w firmie z ERP.

Jak oceniać handlowców, żeby porównanie było uczciwe?

Porównując osoby, które sprzedają w podobnych warunkach. Przy ustalaniu rankingów u producenta spożywczego padło, a nasz konsultant potwierdził, że porównuje się jabłko do jabłka, czyli ludzi w obrębie jednego zespołu, bo e-commerce i handlowiec B2B pracują na zupełnie innej specyfice zamówień. Kierownicy przyjęli rankingi w podziale na zespoły. Punktem odniesienia bywa średnia zespołu: tabela średniego czasu transakcji na etapie dla każdego handlowca, z wartością dla całej organizacji, pokazuje, kto odstaje. Jak z takich danych zbudować sprawiedliwą ocenę, piszemy w artykule o ocenie pracy handlowców w firmie z ERP.

Jak cele sprzedażowe łączą się z raportami w HubSpot?

Cel powinien być zapisany w systemie jako cel, a nie wpisany ręcznie jako linia na wykresie. Przy odbiorze raportów menedżer sprzedaży zwrócił uwagę, że linia celu była wpisana z palca, choć w CRM istnieje obiekt celu; nasz konsultant dodał, że cel z modułu celów widać potem także w prognozach. U producenta spożywczego pulpit celów pokazuje cel i realizację dla organizacji i per zespół, w roku obrachunkowym, z myślą o prezesie.

W tym projekcie widać też granicę. Cele w HubSpot wyznaczaliśmy na handlowca lub zespół, a nie na klienta czy produkt. Ponieważ kierownicy planowali sprzedaż w układzie handlowiec, klient, produkt, rekomendowaliśmy pozostawienie szczegółowych planów w narzędziu BI, w którym już działały, zamiast przenosić je do CRM bez nowej wartości. To obserwacja z konkretnego projektu, a nie ogólne prawo: plan na poziomie klienta można prowadzić w osobnym lejku planów klienta. Konfigurację celów omawiamy w artykule o celach sprzedażowych w HubSpot.

Dlaczego dashboard bez jakości danych wprowadza dyrektora w błąd?

Bo raport pokazuje dokładnie to, co jest w systemie, a nie to, co dzieje się w firmie. Prezes firmy z branży metalowej postawił sprawę jasno: na cotygodniowym spotkaniu z menedżerem sprzedaży chce mieć przekonanie, że dane, które dostaje, są wiarygodne.

Jak sprawdzić, czy raport z CRM zgadza się z ERP?

Porównać sumy i ustalić, które dokumenty liczymy. W pilotażu raportów prezesa, jak sam ocenił, najwięcej pracy wymagało uzgodnienie parametrów finansowych: wykluczenie faktur za złe długi i uwzględnienie faktur eksportowych. Menedżer sprzedaży tej firmy stosował prosty test: porównywał sumę faktur za miesiąc w HubSpot z wartością znaną z ERP i dopiero zgodność dawała mu pewność, że synchronizacja działa. Zamówienia niepotwierdzone w ERP trzeba było wykluczyć po statusie, bo zaburzały obraz zamówień po terminie.

Raporty generowane przez AI wymagają tej samej kontroli. W pilotażu nasz konsultant sprawdza wyniki asystenta w HubSpot, a menedżer sprzedaży wyłapał transakcję, na której asystent pobrał błędny koszt i pokazał stratę, choć faktury były na plusie. Sam asystent też pomaga w kontroli: wskazał transakcje bez przypisanego handlowca.

Jakie raporty higieny danych powinien widzieć dyrektor sprzedaży?

Takie, które pokazują braki psujące raporty zarządcze. U producenta spożywczego przegląd działających pulpitów pokazał, że duża część faktur nie ma przypisanego handlowca, a część klientów opiekuna. Faktura bez właściciela nie liczy się do celów żadnego handlowca ani zespołu. Doraźnie ustawiliśmy automatyzację, która zamówieniu z ERP bez właściciela przypisuje opiekuna powiązanej firmy, a do sprawdzenia zostało mapowanie właścicieli w integracji. Konsultant ostrzegł przy tym, że jeśli raporty z CRM będą się rozjeżdżać z ERP, zespół przestanie z nich korzystać.

W pulpicie prezesa firmy z branży metalowej ustaliliśmy sekcję higieny danych z raportami firm bez opiekuna, kontaktów bez adresu e-mail oraz firm bez priorytetu i bez branży; resztę kontroli obsługuje wbudowany moduł jakości danych. Osobnym tematem są powody przegranych: pole jest obowiązkowe, ale według prezesa handlowcy najczęściej wybierają brak towaru albo zbyt wysoką cenę, a konkurencję zaznaczają zbyt rzadko. Z kolei wskaźnik braków, na przykład przegranych transakcji bez powodu, menedżer traktuje jak listę kontrolną: gdy nagle rośnie, zmiana w systemie mogła coś zepsuć.

Jak sprawić, żeby handlowcy wpisywali dane, które trafiają do raportów?

Ustalić jasną regułę i dać czas na jej wdrożenie. W firmie z branży poligraficznej nasz konsultant rekomendował zakomunikowanie zespołowi z wyprzedzeniem, że po okresie przejściowym to, czego nie ma w CRM, nie wydarzyło się. Bez takiej egzekucji firma zostaje z dwoma równoległymi obiegami danych. Drugą stroną reguły jest odciążenie handlowców z pracy, którą może przejąć system: system pamięta, pilnuje i przypomina, a handlowiec sprzedaje.

Które narzędzie zarządcze rozwiązuje który problem dyrektora sprzedaży?

Poniższa tabela zbiera problemy, które słyszeliśmy od dyrektorów sprzedaży i prezesów w opisanych projektach, i jest mapą klastra: każdy wiersz prowadzi do artykułu o danym narzędziu.

Wskazówka

Nie musisz uruchamiać wszystkich narzędzi naraz. Jeśli zespół nie ma wspólnego sposobu sprzedaży, zacznij od BPS, w której definiujemy proces, KPI i rutyny menedżerskie. Jeśli procesy działają, a pytanie brzmi, czy HubSpot je obsłuży, punktem startu jest Analiza Przedwdrożeniowa (APW). Jeśli wiadomo, jak firma pracuje, a trzeba zaprojektować pulpity i raporty, właściwa jest AIP.

Podsumowanie: czy dashboard wystarczy, żeby zarządzać zespołem sprzedaży?

Nie wystarczy, bo dashboard pokazuje tylko skutki wcześniejszych ustaleń. W opisanych projektach sporo pracy nie dotyczyło samych wykresów, tylko pytań, które łatwo przeoczyć: które dokumenty liczymy, kto jest właścicielem faktury, kiedy raport ma powstać i kogo z kim porównujemy. Dopiero gdy te odpowiedzi są spisane, pulpit dyrektora i raport dla zarządu skracają rozmowę o wyniku, zamiast ją wydłużać.

Dlatego zarządzanie zespołem sprzedaży przez dane traktujemy jako problem zarządczy, a nie technologiczny. Jako partner HubSpot od 2018 roku, dziś w statusie Elite Partner, po 200+ wdrożeniach i z 96% klientów, którzy zostają z systemem, budujemy ten układ w firmach produkcyjnych, handlowych i dystrybucyjnych. Jeśli chcesz sprawdzić, jak mógłby wyglądać w Twoim zespole, umów bezpłatną konsultację i poznaj REV.BW.

Najczęściej zadawane pytania

Kim jesteśmy

BusinessWeb to certyfikowany Partner HubSpot o najwyższym statusie Elite. Dla firm produkcyjnych, dystrybucyjnych i handlowych pracujących na ERP wdrażamy REV.BW - gotowy model CRM na HubSpot zintegrowany z systemem ERP, który daje kontrolę nad pipeline'em i prognozą przychodów bez ruszania logiki ERP. Ponad 200 wdrożeń od 2018 roku, 96% klientów zostaje z systemem.