Jakie decyzje zarząd podejmuje źle przez niewiarygodne dane sprzedażowe

Zarząd rzadko cierpi dlatego, że ma złe dane ze sprzedaży. Znacznie częściej cierpi dlatego, że nie ma ich wcale i nawet nie wie, że to jest źródłem jego problemu. Widzi to, co już zrealizowane w systemie ERP, ale cały kontekst pracy zespołu sprzedaży, czyli to, co się dzieje zanim zamówienie trafi do produkcji, pozostaje dla niego niewidoczny.

To nie jest artykuł o tym, że zarząd „nie widzi sprzedaży". O tym, skąd bierze się ta ślepota, piszemy gdzie indziej. Tu chodzi o coś bardziej dotkliwego: o konkretne decyzje, które zarząd podejmuje bez pełnego obrazu sprzedaży, i o realny koszt tych decyzji. Po ponad 200 wdrożeniach widzimy to wyraźnie: koszt decyzji podejmowanych bez danych wielokrotnie przewyższa koszt zbudowania systemu, który te dane dostarcza.

Dlaczego zarząd częściej nie ma danych, niż ma dane złe

Zacznijmy od realnej sytuacji, którą widzimy u wielu klientów. Właściciel, który jest jednocześnie prezesem firmy produkcyjno-handlowo-dystrybucyjnej, przez lata prosperity, mniej więcej do 2022 roku, nie potrzebował systemu CRM. Był popyt, wszystko szło do przodu, firma rosła. Menedżer sprzedaży zatrudniony w tych warunkach był menedżerem czasu pokoju i sprawdzał się dokładnie tak długo, jak długo trwał pokój.

Potem przyszły zmiany geopolityczne, wybuch wojny w Ukrainie i kolejne lata przenoszonych strat. Ben Horowitz w książce „The Hard Thing About Hard Things" opisuje różnicę między CEO czasu pokoju a CEO czasu wojny, czyli sytuacją, w której trzeba działać w warunkach wysokiego zagrożenia, szybkich zmian i szybkich decyzji. Menedżer sprzedaży wyszkolony na czas pokoju zwykle nie jest gotowy na czas wojny. Po dwóch latach strat prezes z naszego przykładu podjął decyzję o wdrożeniu CRM z jednego prostego powodu: nie wiedział, co się dzieje u niego w sprzedaży. Nie działał na błędnych danych. On tych danych po prostu nie miał.

Dlatego trzeba postawić sprawę uczciwie: zarząd zwykle nie wie, że część jego problemów bierze się z braku CRM, a nie z czegoś innego. Bo nie ma dostępu do danych, które pozwoliłyby to zobaczyć. A jeśli mówimy o firmie produkcyjno-handlowo-dystrybucyjnej, to dopiero zintegrowanie systemu CRM z systemem ERP daje prezesowi pełny obraz tego, co naprawdę może osiągnąć.

Co zarząd widzi, a czego nie widzi bez połączonych danych

Zarząd widzi to, co zrealizowane, czyli dane, które są już w ERP: wystawione faktury, zamknięte zamówienia, zaksięgowaną marżę. Nie widzi natomiast tego, co dzieje się wcześniej, czyli całego kontekstu pracy sprzedawców i menedżera sprzedaży. Nie wie, czy zespół sprzedaży pracuje efektywnie, czy ma dobrze zorganizowany proces, czy działa w najlepszych standardach. A to właśnie ten kontekst decyduje o tym, jak będzie wyglądał przyszły wynik w ERP.

System CRM daje zarządowi możliwość oceny tego, co dotąd było niewidoczne: co w procesie sprzedaży działa dobrze, a co źle. Współczesne narzędzia sztucznej inteligencji, jak zbudowany w HubSpot Breeze AI, potrafią szybko analizować dane z CRM i wychwytywać odchylenia, braki w działaniach i niezgodności z przyjętymi procesami. Połączenie HubSpota poprzez MCP z modelami takimi jak Claude czy OpenAI daje jeszcze większe możliwości analityczne. Bez tego planowanie odbywa się w głowach sprzedawców i w nieaktualnych notatkach, a rozrzut takiego planowania bywa ogromny.

Jaka jest właściwie rola zarządu w tym wszystkim

Tu potrzebne jest ważne rozróżnienie, bo łatwo wpaść w pułapkę myślenia, że zarząd pilnuje wszystkiego. Zarząd nie zajmuje się planowaniem produkcji ani codziennym prowadzeniem sprzedaży. Myśli strategicznie o rozwoju firmy. Odpowiada za budowę szyn, a po tych szynach jeżdżą już pociągi prowadzone przez konkretnych menedżerów sprzedaży i produkcji.

To zmienia sposób, w jaki należy patrzeć na cały problem. Pytanie zarządu nie brzmi „czy dobrze zaplanowałem produkcję", bo to nie jest jego rola. Pytanie brzmi: czy firma ma dobry system i procesy, które umożliwiają dobre planowanie produkcji, oraz czy menedżerowie wykonują swoją pracę dobrze. Zarząd patrzy na całość jak na system, w którym najważniejsze jest to, czy istnieją rozwiązania i procesy, które robią pracę za organizację, a nie to, czy prezes osobiście dopilnował każdego szczegółu.

Jak brak obrazu procesu sprzedaży prowadzi do błędnych decyzji o produkcji i zapasach

Skoro planowanie produkcji nie jest rolą zarządu, to rolą zarządu jest zapewnienie, że firma ma z czego to planowanie budować. A materiałem do planowania produkcji są dane o tym, co klienci zamawiają i czego będą potrzebować. Jeśli te dane siedzą wyłącznie w głowach handlowców i w nieaktualnych zestawieniach, plan produkcji powstaje na kruchym fundamencie.

Warto tu rozszerzyć samo pojęcie danych do planowania. To nie jest tylko to, co klienci faktycznie zamówili. To także to, po co klienci przyszli, a czego nie dostali, bo danego produktu nie było albo brakowało konkretnego rozwiązania. Firma, która widzi tylko zrealizowane zamówienia, nie widzi utraconego popytu ani zmieniających się trendów produktowych. A to właśnie tam często kryje się informacja, co produkować w następnej kolejności. CRM zintegrowany z ERP pozwala zobaczyć obie strony: to, co sprzedaliśmy, i to, co próbowaliśmy sprzedać, ale nie mieliśmy.

Ile kosztuje utrzymywanie nadmiernych zapasów

Na koszt nadmiernych zapasów składa się kilka elementów, które łatwo przeoczyć, patrząc tylko na wartość magazynu w bilansie: zamrożona gotówka, koszt magazynowania, ryzyko przeterminowania i przeceny, gdy towar trzeba w końcu upłynnić poniżej marży.

Skala tego kosztu jest większa, niż się zwykle zakłada. Według danych branżowych przywoływanych przez Institute for Supply Management, roczny koszt utrzymania zapasów dla większości firm mieści się w przedziale od 20 do 30% wartości tych zapasów. Dla firmy z zapasami o wartości miliona złotych roczny koszt samego ich utrzymania to około 250 tysięcy, czyli jedna czwarta wartości. To pieniądze, które nie generują niczego, dopóki towar leży w magazynie. Każda złotówka zamrożona w nadmiarowych zapasach to złotówka, której nie można wydać na rozwój produktu, sprzedaż czy inwestycje.

Jak wiarygodny obraz sprzedaży zmienia planowanie produkcji

Kiedy planowanie opiera się na danych z CRM połączonych z historią realizacji w ERP, a nie na deklaracjach, poziom zapasów zaczyna odzwierciedlać to, co faktycznie prawdopodobne. Ważną rolę odgrywa tu prognozowanie oparte na etapie procesu sprzedaży i prawdopodobieństwie domknięcia, a nie na sumie wszystkich otwartych szans po równo. W praktyce oznacza to mniej zamrożonej gotówki i mniej nerwowych korekt planu produkcji w ostatniej chwili.

Wyjaśnienie

Rzetelne prognozowanie sprzedaży to element szerszego podejścia, w którym raportowa warstwa procesu sprzedaży jest domknięta danymi i policzalna, a nie oparta na przeczuciu. Zamiast liczyć przewidywany przychód jako sumę wszystkich otwartych ofert, liczy się go z uwzględnieniem etapu, na którym znajduje się każda szansa, i prawdopodobieństwa jej domknięcia. Zestawione z historią realizacji z ERP, daje to obraz dużo bliższy rzeczywistości niż optymistyczna deklaracja handlowca.

Jak zły obraz sprzedaży psuje decyzje o zatrudnieniu i strukturze zespołu

Najlepiej widać to na konkretnym przykładzie. U jednego z klientów, po uruchomieniu pracy na CRM i po dwóch miesiącach analizy zbudowanej na AI w HubSpot, sprawdziliśmy, jak faktycznie wygląda praca na poszczególnych kontaktach. Okazało się, że 45% transakcji nie było kontaktowanych przez co najmniej miesiąc. A gdy spojrzeliśmy szerzej na cały portfel firm przypisanych handlowcom, którzy mieli po około 300 firm na sobie, okazało się, że nawet 75% tego portfela nie było w ogóle kontaktowane. Zespół skupiał się wyłącznie na obsłudze tego, co już było w toku, a nie na tym, co można było jeszcze dosprzedać.

CRM pokazał jeszcze jedną rzecz: rzeczywisty nakład pracy sprzedażowej na bieżących wycenach był dużo mniejszy niż czas, którym zespół realnie dysponował. Handlowcy mieli czas, żeby wychodzić do klientów, tylko nikt tego nie widział. Bez tych danych klient nie wiedział wcześniej, czy jego zespół jest w pełni obciążony, czy nie, bo nie miał pojęcia, z jakimi tematami zespół się faktycznie mierzy.

Dlaczego sam rozmiar pipeline nie mówi, czy potrzebujesz więcej ludzi

Tu pomaga spojrzeć na sprzedaż tak, jak patrzymy na produkcję. Handlowiec nie „sprzedaje" w oderwaniu od procesu, tylko produkuje: produkuje oferty, produkuje zamówienia w systemie. Jeśli nie wiemy, przez jakie etapy przechodzi ten proces, nie wiemy też, w których miejscach jest nieefektywny. Czy sprzedaż obsługuje niekwalifikowanych klientów już na wejściu. Czy ofertuje firmy bez budżetu. Gdzie wykonywane są najdroższe czynności, które podnoszą koszt przygotowania sprzedaży.

Warto tu sięgnąć po koncepcję, którą Andy Grove opisał w „High Output Management", czyli myślenie o procesie przez pryzmat kroku ograniczającego, tak zwanego limiting stepu. Każda transakcja to praca, która leży na którymś etapie procesu, a niektóre z tych etapów są wąskimi gardłami. Jeśli zatrudniamy handlowców, którzy mają „coś produkować", ale wpuszczamy ich w proces, który jest zapchany na niewłaściwym etapie, to dokładamy ludzi do nieefektywności zamiast ją usuwać. Problemem nie jest wtedy liczba rąk, tylko to, na czym te ręce pracują: na nieprawidłowych nowych kontaktach, na niekwalifikowanych transakcjach, na złych priorytetach. Do tego dochodzi zjawisko pozornej zajętości zespołu, który wygląda na obciążony, a w rzeczywistości pracuje na tematach bez szans.

Uwaga

Rosnący pipeline łatwo pomylić z sygnałem „potrzebujemy więcej ludzi". Ale zanim zapadnie decyzja o zatrudnieniu, trzeba zobaczyć, ile z tych szans jest realnych i na którym etapie procesu tkwi wąskie gardło. Zatrudnienie zespołu pod pipeline, który w dużej części jest martwy, oznacza podwójny koszt: najpierw za ludzi bez pokrycia w sprzedaży, potem za redukcję, rekrutację od nowa i odprawy.

Jak wygląda dobra decyzja o zespole, gdy widać cały proces

W przywołanym wdrożeniu klient nie zwolnił połowy zespołu. Zrobił coś innego. Po uporządkowaniu klasyfikacji leadów i kwalifikacji dzięki CRM i scoringowi na HubSpot przekierował mniej więcej połowę zespołu na pracę dosprzedażową, czyli na upsell do obecnych klientów, których wcześniej nikt nie obsługiwał. Stało się to możliwe, bo na wejściu do zespołu przestały trafiać nieprawidłowe leady, które generowały zapytania, ale nie generowały żadnej oferty. To jest sedno: CRM nie wdraża się po to, żeby zwalniać ludzi, tylko po to, żeby pracowali na właściwych rzeczach. Decyzja o strukturze zespołu przestaje być zgadywaniem, a staje się konsekwencją tego, co widać w procesie.

Jak brak kontroli marży prowadzi do inwestowania w niewłaściwych klientów

Bez połączonych danych zarząd i handlowcy naturalnie kierują uwagę tam, gdzie widać największe liczby, czyli na klientów robiących największe obroty. Problem w tym, że sam obrót nie mówi nic o tym, ile firma na danym kliencie zarabia. Liczy się marża, a tej zwykle nie widać.

Bez systemu ERP zintegrowanego z HubSpot nie ma dostępu do marży w momencie prowadzenia sprzedaży. Marżę widać dopiero po zrealizowaniu zakupu, więc sprzedawcy w trakcie sprzedawania nie wiedzą, na jakich marżach faktycznie działają. Zarząd nie wie zaś, który klient jest naprawdę wartościowy, bo nie ma kontroli marży per klient. W efekcie firma może poświęcać najwięcej uwagi klientom o dużych obrotach i niskiej rentowności, a zaniedbywać tych, którzy zamawiają mniej, ale przynoszą realny zysk.

Co się zmienia, gdy zarząd widzi rentowność, a nie tylko obrót

Kiedy dane z ERP i CRM są połączone, obraz portfela zmienia się fundamentalnie. Szef sprzedaży może przekierować działania zespołu na klientów o najwyższych marżach, a nie tylko na tych o największych obrotach. Może też wykorzystać dane do rozwoju zespołu: wziąć praktyki handlowców, którzy sprzedają po wysokich marżach, i na ich podstawie szkolić tych, którzy sprzedają po niskich. Alokacja zasobów przestaje wynikać z tego, kto generuje najwięcej ruchu, a zaczyna wynikać z tego, kto generuje najwięcej zysku.

Jak fałszywy obraz sprzedaży zaburza decyzje o płynności firmy

Płynność firmy to w praktyce zdolność do regulowania zobowiązań, czyli to, czy klienci płacą nam za faktury w terminie i czy realizujemy zaplanowaną sprzedaż. Firma może działać na niższych marżach i przy umiarkowanym obrocie, a mimo to pozostawać w pełni płynna, jeśli sprzedaż i spływ należności idą zgodnie z planem.

Dlatego trzeba postawić sprawę precyzyjnie: luka gotówkowa bierze się przede wszystkim z braku sprzedaży i niezrealizowanych planów, a nie z samego faktu, że firma sprzedaje po niższych marżach. Jeśli prognoza zakłada wpływy, które się nie materializują, bo transakcje nie domykają się w zakładanym terminie, powstaje dziura dokładnie w momencie, w którym firma zaplanowała już pod te wpływy swoje wydatki. Konsekwencją bywa awaryjne finansowanie albo opóźnione płatności do dostawców, co psuje relacje handlowe na przyszłość.

Jak wiarygodna sprzedaż stabilizuje planowanie finansowe

Kiedy plan finansowy opiera się na realnym, policzalnym obrazie sprzedaży, a nie na optymistycznej deklaracji, zarząd planuje wpływy na poziomie, który ma szansę się wydarzyć. To przekłada się na lepszy moment decyzji inwestycyjnych i mniej awaryjnego finansowania. Kluczem nie jest tu marża sama w sobie, tylko przewidywalność samej sprzedaży i tego, czy plany są realizowane.

Ile realnie kosztują złe decyzje zarządu i jak to pokazać prezesowi

Tu warto zmienić sposób myślenia o „liczeniu kosztów". Sensem nie jest zsumowanie rozproszonych, drobnych strat, bo każda z osobna i tak wygląda na akceptowalny koszt operacyjny. Sensem jest pokazanie prezesowi całego procesu i wskazanie w nim miejsc, które realnie kosztują najwięcej.

Bez spojrzenia na cały proces i bez znalezienia w nim czynników ograniczających, czyli tych wąskich gardeł, o których pisał Andy Grove, nie da się skutecznie usprawniać. Trzeba najpierw dostać cały obraz, a dopiero potem zobaczyć, gdzie firma traci najwięcej efektywności i gdzie rosną koszty. Właśnie dlatego zmapowanie całego procesu sprzedaży i przeniesienie go na CRM ma taką wartość: pozwala zobaczyć całość, a następnie wybrać te konkretne miejsca, które da się realnie poprawić.

Co naprawdę powinien usłyszeć prezes

Prezesowi nie trzeba dostarczać wyliczenia rozproszonych kosztów. Trzeba mu dostarczyć obraz: tak działa cały twój proces sprzedaży, masz w nim na przykład cztery wąskie gardła, a usunięcie tego jednego daje największą korzyść, czy to w koszcie pracy zespołu, czy w uwolnionym czasie, czy we wzroście efektywności. To jest rozmowa, którą zarząd rozumie, bo dotyczy systemu i procesów, a nie pojedynczych, oderwanych liczb. Dzięki systemowi CRM zarząd dostaje właśnie taki całościowy obraz.

Wskazówka

Raport bez decyzji to strata papieru. Sam obraz procesu niczego nie zmienia, dopóki ktoś w firmie nie odpowiada za jakość danych w CRM i ich spójność z ERP. Właściciel danych, czyli osoba odpowiedzialna za dyscyplinę procesu, jest tańszy niż kolejny rok podejmowania decyzji bez pełnego obrazu.

Podsumowanie

Zarząd firmy produkcyjno-handlowo-dystrybucyjnej codziennie podejmuje decyzje, które zależą od obrazu sprzedaży. Kiedy tego obrazu brakuje, a najczęściej właśnie go brakuje, a nie jest on po prostu „zły", błąd nie zostaje w sprzedaży. Przechodzi dalej: do planu produkcji, do decyzji o zespole, do alokacji uwagi na klientów i w końcu do płynności całej firmy.

Rola zarządu nie polega na tym, żeby planować produkcję czy prowadzić sprzedaż osobiście. Polega na tym, żeby firma miała systemy i procesy, które umożliwiają robienie tego dobrze, oraz żeby było widać, gdzie te procesy się zacinają. Zmapowanie procesu sprzedaży w CRM zintegrowanym z ERP daje zarządowi ten obraz. To nie jest pytanie, czy stać firmę na taki system. To pytanie, jak długo jeszcze stać ją na decyzje podejmowane bez niego.

Chcesz zobaczyć swój proces sprzedaży w całości, zanim podejmiesz kolejną decyzję?

Pomagamy zarządom firm produkcyjno-handlowo-dystrybucyjnych zobaczyć cały proces sprzedaży, znaleźć w nim wąskie gardła i połączyć go z danymi z ERP. Jeśli podejrzewasz, że podejmujesz decyzje bez pełnego obrazu tego, co dzieje się w Twojej sprzedaży, porozmawiajmy o tym, jak to wygląda konkretnie w Twojej firmie.

Najczęściej zadawane pytania

Kim jesteśmy

BusinessWeb to certyfikowany Partner HubSpot o najwyższym statusie Elite. Nasze doświadczenie obejmuje ponad 200 wdrożeń HubSpot, a 96% klientów, którzy wdrożyli HubSpot z nami, pozostaje z systemem. Partnerem HubSpot jesteśmy od 2018 roku.